Racheter une société de nettoyage : 60 jours avec Louis Baudouin

Il pensait reprendre une entreprise. Il a surtout repris des clients qui ne savaient rien de la vente, une équipe prévenue au dernier moment et quatre fichiers Excel pour un seul planning. Voici le récit de ses deux premiers mois à la tête de BD CLEANING, et ce qu’on peut en tirer avant de signer. Un épisode de la série entrepreneurs propreté.

« Le train est déjà en marche »

Quand on crée une entreprise, le premier jour est calme : pas de client, pas de salarié, pas d’urgence. Quand on en reprend une, c’est l’inverse. Le premier matin, il y a déjà des devis qui attendent, des sites à nettoyer et quelqu’un au téléphone parce qu’une tâche a été oubliée lors d’un passage.

Louis Baudouin le résume en une phrase :

« La plus grosse difficulté, c’est que le train est déjà en marche : il faut être au diapason dès le premier jour. »

Cette phrase dit presque tout de la reprise. Le reste de son récit montre ce qu’elle implique au quotidien.

Le parcours : du rugby au rachat

Louis est originaire de Saint-Étienne. Après un bachelor en école de commerce, il a mené de front deux carrières pendant des années : commercial le jour, rugbyman semi-professionnel le reste du temps, jusqu’à porter le maillot de l’équipe nationale suisse. Le rugby l’a emmené en Suisse, le travail à Lyon, puis de nouveau à Saint-Étienne.

L’envie d’entreprendre ne l’a jamais quitté. Début 2026, il a comparé trois options : créer, ouvrir une franchise, ou racheter.

Il a choisi le nettoyage pour une raison précise : c’est un métier qu’on apprend vite sur le terrain et dont on comprend rapidement les usages. Il a choisi le rachat pour trois raisons, présentées par CPM Conseil au moment du deal : le prix, une taille d’entreprise conforme à sa recherche, et le secteur.

Avant de signer, il a regardé quatre choses : le chiffre d’affaires, la rentabilité, le nombre de contrats clients et la récurrence des chantiers. C’est une grille simple, et c’est la bonne base pour évaluer un fonds de commerce dans la propreté, où la valeur tient d’abord aux contrats récurrents.

Ce que le dossier ne montre pas

Les chiffres étaient bons. Ce que les chiffres ne disaient pas, Louis l’a découvert une fois aux commandes.

Des clients qui n’avaient pas été prévenus

« La cession n’est pas passée loin de la catastrophe, car le cédant n’avait pas prévenu ses clients de la vente. »

Un client qui découvre un nouveau dirigeant sans préavis se pose des questions : qui est-ce, le service va-t-il changer, faut-il revoir le contrat ? Louis a réagi vite. Il a rendu visite au plus grand nombre de clients possible pour se présenter et les rassurer.

Une équipe prise de court

Côté salariés, le changement n’a été annoncé qu’au dernier moment. Ils ne s’y attendaient pas, et l’annonce a soulevé beaucoup d’interrogations et de déception.

« C’est ce qui a été le plus dur dans la reprise. »

Sa réponse a été la présence. Il a organisé des rendez-vous individuels pour comprendre les motivations de chacun et les impliquer dans la société. Il n’a pas imposé de réorganisation brutale ni tenu un discours de rupture.

Un planning éclaté en quatre fichiers

Troisième découverte, et celle qui l’a le plus surpris : la gestion elle-même. La répartition des équipes se faisait sur quatre fichiers Excel différents. Selon Louis, ce n’est pas un cas isolé. C’est la manière dont beaucoup de dirigeants du secteur pilotent leur entreprise, avec des outils peu pratiques qui font perdre énormément de temps.

Ce qu’il a changé, et ce qu’il a laissé en place

Une reprise réussie consiste souvent à savoir ce qu’il ne faut pas toucher. Louis a fait deux choix nets.

Ce qu’il a changé tout de suite : le planning. Il a regroupé les quatre fichiers en un seul. Ce n’est pas encore un outil moderne, mais il y a désormais une seule référence au lieu de quatre.

Ce qu’il a volontairement laissé en place : les agents sur les sites. Les clients connaissent ces personnes.

« Les clients sont habitués à eux : tout changer aurait créé de la confusion et, potentiellement, des pertes de contrats. »

C’est l’enseignement le plus utile de son témoignage. Dans le nettoyage, le client achète rarement une marque : il achète la personne qui passe dans ses bureaux ou dans son immeuble. Si cette personne reste et que le travail est bien fait, le contrat a peu de raisons de partir. La continuité humaine est le principal actif d’une société de propreté.

Le bilan en un tableau

Aujourd’hui : tout à la main, et un objectif clair

Deux mois après, Louis ne cache rien : tout est encore fait à la main. Cela demande une organisation lourde et une charge de travail importante. Il a centralisé ce qu’il pouvait et prépare la suite :

« Proprely est, selon moi, en bonne voie pour convenir à une société comme la mienne. […] Mon objectif est d’utiliser Proprely à 100 % pour l’organisation et la facturation. »

Il fait remonter un maximum de retours pour que l’outil corresponde au métier. Il ne s’agit pas d’une migration clé en main mais d’un travail d’adaptation progressif, mené avec un dirigeant qui connaît le terrain.

La prospection attendra. Son réseau reste son premier levier, car chacun connaît des personnes qui travaillent dans des bureaux ou qui sont copropriétaires. Mais la priorité reste de consolider l’existant.

Créer ou reprendre : son conseil

On lui a demandé ce qu’il dirait à quelqu’un qui hésite. Il ne choisit pas pour les autres. Il donne deux règles qui valent dans les deux cas.

1. La qualité avant tout. Les clients sont de plus en plus exigeants et la concurrence sur les prix est forte. Pour Louis, un rendu irréprochable, c’est un client fidèle.

2. La réactivité le jour même.

« Si un nettoyage a été manqué, il faut réagir le jour même. Si vous laissez traîner, cela aura des conséquences. »

Par « nettoyage manqué », Louis ne parle pas d’un passage oublié, mais d’un oubli dans la prestation : un miroir non nettoyé, des toiles d’araignée. L’enjeu est de rectifier le tir le jour même, avant que le client ne se plaigne.

Ces deux règles sont simples à énoncer, mais les appliquer chaque jour avec un planning dispersé et une équipe à remobiliser demande beaucoup d’efforts.

Prochain épisode : le recrutement

Nous suivrons Louis dans la durée. Le sujet qu’il veut aborder en priorité est le recrutement. C’est cohérent : une fois les clients rassurés et l’équipe stabilisée, le recrutement détermine si l’entreprise peut grandir.

Checklist : 7 questions à poser avant de reprendre une société de nettoyage

1. Qui annonce la vente aux clients, quand, et avec quel message ? Mettez-le par écrit dans le protocole.

2. Qui annonce la vente aux salariés, avec quel délai, et le cédant sera-t-il présent ?

3. Quelle part du chiffre d’affaires repose sur des contrats récurrents ? Quelles sont les échéances ?

4. Quels agents sont indispensables sur quels sites ? Ce sont eux qu’il ne faut pas déplacer.

5. Combien d’outils servent à gérer le planning et la facturation ? Prévoyez le temps nécessaire pour les regrouper.

6. Qui traitera le jour même une tâche oubliée signalée par un client, dès la première semaine ?

7. Quand commencerez-vous à prospecter ? Réponse raisonnable : une fois l’existant stabilisé.

Pour aller plus loin côté marchés déjà staffés : reprise de marché et due diligence, article 7 (transfert du personnel), et le modèle de planning agents pour sortir des fichiers multiples.

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